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实体经济：不仅仅是表面危机

实体经济与商品和服务的生产消费密切相关，它通常主导着人们对宏观经济风险的认知。这是很自然的：对于高管来说，能够预测即将到来的经济衰退或初步复苏尤为重要。 然而，正如新冠疫情所显示的，准确预测宏观经济周期仍然极其困难。为什么预测新冠疫情后的经济复苏比2008年全球金融危机后的复苏更为棘手？这主要是因为周期性预测模型通常以失业率为基础。2008年危机后，失业率升至10%，并花费多年才逐步下降。因此，当2020年失业率飙升至接近15%时，模型得出结论认为复苏将更加缓慢。这种主流模型思维错误地将冲击的强度与其后果直接关联，助长了"大萧条"的说法。 然而，更为全面的分析方法早就表明，冲击的强度与其长期影响之间并无必然联系。经济的长期创伤——导致复苏乏力的原因——需要经济的供给能力受到实质性损害。要留下像2008年那样的深度创伤，危机必须削弱资产负债表、减缓投资和资本存量增长、破坏劳动力市场，并最终损害生产力增长。 我们可以通过区分两个概念来理解危机的长期影响：一是恢复到危机前的产出趋势，二是恢复到危机前的增长率。全球金融危机后，美国最终实现了与危机前相似的增长率。但产出总量从未恢复到危机前的趋势线。投资不足和技能流失过多给经济的供给侧留下了持久的创伤，降低了经济的未来潜力。 然而，尽管新冠疫情引发的经济衰退强度更大，但经济却成功地恢复了产出趋势和增长率。（这一点可以从"更好的复苏"图表中看出。） 这种对比突出了不同类型经济危机的复杂性，以及传统预测模型的局限性。它提醒我们，在分析经济复苏时，需要考虑更多因素，而不仅仅是危机的表面强度。

在这个动荡的时代继续创造价值

我们已进入一个新时代,并且新的规则正在形成。这是一个后全球化、资本合理化、空间分散、劳动力萎缩和自动化依赖的时代。与此同时,技术主导的创新正在加速发展。在这种环境下,领导者过去几十年形成的直觉将不再适用,机会和风险的形态也将发生巨大变化。 如果领导者想在这个动荡的时代继续创造价值,他们必须保持适应性。同时,他们还需要重新制定战略,增加对弹性和预测能力的投资。这两项能力在近年来受到了忽视。归根结底,每家公司都需要一个战略,合理分配时间、资源和精力到这三种能力上。 近年来,我们与全球领先企业进行了战略对话。在此过程中,我们意识到传统的战略制定方式已不适合当前颠覆性变化的时代。领导者可以从全球金融投资者身上获得启发。这些投资者不需要承担日常管理企业的责任,可以对经济重大变化采取更宏观的视角,并相应调整投资组合。 这种思路的起点是对当前处境进行准确评估。需要考虑以下问题:投资组合中关键投资的风险敞口(即风险和回报潜力)是什么?在哪些方面做多,押注价值上升?在哪些方面做空,预期价值会因机会有限而减少?这些立场是经过深思熟虑的,与对未来的预测一致吗?还是随着时间的推移无意中形成的?为了驾驭不确定的形势并实现可持续增长,企业领导者需要制定既务实又有力的增长战略。 增长战略可分为三个步骤: 预测 这种能力涉及对行业未来形成足够准确和坚定的判断,以创造竞争优势。例如,领导者可能无法预知未来地缘政治格局的全貌,但他们可以确定世界将更加分裂、竞争更加激烈,这一现实将影响宏观经济的某些方面。公司必须不断努力开发情景,根据风险和回报潜力进行测试,并选择能够随时间调整风险敞口的策略。一家公司的资产密集程度越高,竞争节奏越快,就越需要良好的预测能力。例如,私募股权公司需要卓越的预测能力来生成详细的投资论点:只有当A、B和C都成立时,特定投资才能产生预期回报率。大多数能源公司和一些领先的电信公司也需要强大的预测能力。 适应性 适应性强意味着能比竞争对手更快地调整业务。大多数公司在近期相对稳定的环境中已经培养了这种能力,但现在需要进一步完善,以适应动荡时代的增长需求。例如,通过了解当前业务的多头或空头敞口,领导团队可以跟踪可能引发战略转变的关键信号。令人惊讶的是,金融投资者往往比公司更努力地跟踪这些信号。许多领导者也未能识别和利用来自一线的独特信号。 韧性 具有卓越韧性的公司比竞争对手更能抵御冲击。公司应该为许多已知的冲击做好准备,但领导者往往没有对所选择的战略和商业模式进行压力测试。在过去三十年的宏观稳定期间,企业很少受到冲击的影响,因此过于注重短期利润优化,而忽视了对韧性的投资。这在一定程度上是因为提高韧性会影响效率:投资冗余产能、替代供应链和关键库存需要时间和资金,但这些都是抵御冲击所必需的。